每天懂点项目管理――项目目标管理

项目目标一般包括：项目可交付成果，指定项目最终完成及中间里程碑的截止日期，指定可交付结果必须满足的质量准则，项目不能超过的成本限制等。

好的项目目标必须符合SMART原则：

1、明确的（Specific）：就是要用具体的语言清楚说明要达成的标准，拥有明确的目标几乎是所有成功项目的共同特点。

2、可衡量的（Measurable）：项目目标应该是可测量的，而不是模糊的，应该有一组明确的数据作为测量项目是否达成目标的根据。

对于目标的可测量性，应该从数量、质量、成本、时间、客户的满意程度5个方面来进行表述。

3、可实现的（Attainable）：相关人员应参与到项目目标的设置过程中，以确保拟定的项目目标能在组织及团队之间达成一致。

目标既要使项目工作内容饱满，也要有可实现性。

4、相关的（Relevant）：项目目标要与组织目标达成一致，制定目标要兼顾成本和效益。

5、有时限的（Time-based）：项目目标是有时间限制的，没有时间限制的目标没有办法考核，或考核容易不公平。

自考项目管理专业：项目时间管理课程简介？

项目时间管理是项目管理专业大学本科学生必修的专业课程，它与项目管理专业的许多其他课程有着密切的关系。

运筹学、项目管理等是本课程的基础，并与项目成本管理、项目质量管理互相衔接配合。

项目时间管理课程要求学生根据课程考试大纲，对课程的能力层次有一个深刻的了解。

其三个能力层次为：识记：能知道有关的名词、概念、知识的含义，并能正确认识和表述，是低层次的要求。

理解：在识记的基础上，能全面把握基本概念、基本原理、基本方法，能掌握有关概念、原理、方法的区别与联系，是较高层次的要求。

应用：在理解的基础上，能运用基本概念、基本原理、基本方法联系学过的多个知识点分析和解决有关的理论问题和实际问题，是最高层次的要求。

项目管理之目标管理与计划执行

中兴通讯

和腾讯等中国名企任职过，给人第一印象是和蔼可亲、容易接触、没有一点架子。

听了他的课之后，让人崇拜：思路清晰、逻辑严密、知识渊博、高情商、接地气、炒股高手...已经是我人生的奋斗目标了。

魏丽老师的课是第二次听，可能是上一课没认真听讲知识接受的不多，这次上来就仔细听课丝毫不敢旁骛，真是满满的干货，魏老师各种管理工具信手拈来，收获颇大。

就像王老师说的：学，觉也，效也。

有感悟，再模仿。

以下我把知识点和感想跟分享下：

理解公司目标+理解团队目标+理解上司目标

工具1：STEP分析――宏观环境（又称PEST分析，运用在理解公司目标上）

Social、Technological、Economic和Political，从社会，科技，经济和政治环境分析企业所处的社会宏观环境。

工具2：五力模型分析――微观环境：行业中存在决定竞争规模和程度的五种力量。

1、同行业内现有竞争者的竞争能力；2、潜在竞争者进入的能力；3、替代品的替代能力；

4、供应商的讨价还价能力；5、购买者的讨价还价能力；

工具3：SWOT分析――内部因素+外部因素

Strengths优势、Weakness劣势、Opportunities机会、Threats威胁。

战略是所有的“能够做的”和“可能做的”有机结合。

这个工具相信大家很多地方都使用过，这里就不赘述。

工具4：三大一般性战略：总成本领先战略+差异化战略+专一化战略

如何理解上司目标

1、采用5W的工具，可以有效理解上司的目的。

Who、when、where、what（言下之意）、why（真正目的）。

我认为这里可以再加一个Which，成为6W。

关于如何执行，我认为可以采用2H，即HOW（怎么正确的做），HOW much（怎么做是最经济实惠的）。

2、层层推进：1）了解字面意思；2）明白言下之意；3）弄清真正目的；

案例：为员工过生日。

理解+认同：作为下属，案例中的业务经理没有有效执行上级的工作安排。

作为上级，如何发现下级执行力不强的深层次原因，业务经理执行力不够，有可能是价值观不认同，或者觉得重要性不够，需要领导者及时介入沟通交流。

人的性格是60%~80%先天具备，20%~40%是3~7岁的养成，目标要结合个人价值观、公司制度、上级的意图等综合。

下属执行力不好的时候，可能是下属没有正确理解你的目的，也可能是下属价值观上根本就不认同你的安排。

决策的类型+决策的流程+决策的工具

决策的类型：1、标准型决策；2、政策型决策；3、分析型决策；4、判断型决策；5、综合性决策；

决策的流程：

1、这个问题是否需要你做出十分复杂的决定

2、这是问题还是机遇

3、是否有现成的标准可参考

4、这个问题是属于哪个类型的

5、这个问题是真实存在的还是你想象的

6、这是人才的问题还是资金的问题

7、如果顺气自然，后果会怎样

8、这个问题是独一无二的吗

决策的工具：

1、做还是不做：1）掷硬币；2）列清单；3）量化分析。

在选择很纠结的，而结果也不是很重要的时候，我觉得可以通过掷硬币的方法，节约决策的时间。

在选择和因素比较多的情况下，通过列清单进行筛选，以及打分量化取平均分的方法，帮组决策。

2、二选一：1）评分表；2）

富兰克林

决策表；评分表类似于上面的量化分析，如对我们的产品打分（1~10分），要达到10分的目标是什么。

富兰克林决策表如下：

3、多选一

加权选择法列出所有影响你做决策的项目，每个项目列出权重，然后针对每个项目进行打分。

分数乘以权重再相加，所得的合就是最终分数。

我们比较最高分数高的那个就是你最终要选择的那个。

案例：提拔谁。

故事中的李丽是团队培养的优秀骨干，赵文是空降的业务精英，选择谁继任部门经理呢？通过多选一的加权选择法，大部分的团队选择了李丽。

这个案例操作的过程中，我们很多人得第一印象是选择赵文，但是最终的评分结果让我们大吃一惊，我们第一印象做的决策，往往更加感性，或者是自己认为的理性。

工具：决策分析表

感悟：不论是生活中、还是在职场上，我们每天都要面临很多决策，如何进行决策分类，再对风险小的快速决策节省时间，对重要的利用各种工具帮助我们决策。

基本思路+主要方法+主要原则

基本思路

时空分析法，或叫宇宙分析法。

宇：天地四方为宇，即空间分析。

常见方法有：按模块分、按利益相关性分、由小到大分、按重要性分；

宙：古往今来为宙，即时间分析。

常见方法有：流程型、过去-现在-将来型、事前-事中-事后型、一步一步型；

主要方法有

平衡积分卡

合甘特图型。

几个感悟：

1、任务分配是管理的起点，绩效考评是管理的重点；

2、给员工分配任务，经常会出现的问题、都没有做过的事，尽量授权给下属去做；

3、任务分配的时候让下属自己做出承诺；

核心原则+临时任务下达+重点工作下达+计划分析表

核心原则：

1、“

民主集中制

”：听取所有人的意见，与少数人商量，一个人说了算；在工作中往往无法满足所有人的想法，团队里面真正核心的员工可以私下再沟通商量。

2、基本步骤：（主管）说明（目标）――（下属）草拟（目标和标准）――（一起）确任；

任务分配的时候要让员工参与进来一起制定，让员工给出自己的承诺。

可以采用SID的方法。

所谓SID指的是S（situation）：情形、I（influence）：影响、D（do）：行动。

帮助员工分析各种情况下的影响以及行动计划。

临时任务下达：

保罗.赫塞的情境领导力模型，管理者要时刻观察员工高的“准备度”，“准备度”是由能力和意愿两部分组成的。

能力与意愿相互影响，下属的意愿会直接影响到能力，一个人的信心、承诺和动机的程度会影响其能力的运用、自身成长和能力的提高；同样一个人在工作中运用知识、技能和经验的程度也会影响到他工作的意愿。

员工根据准备度的水平一般分为以下四种：

准备度水平1（D1）：没能力，有意愿

准备度水平2（D2）：没能力，没意愿

准备度水平3（D3）：有能力，没意愿

准备度水平4（D4）：有能力，有意愿

每个人的准备度水平也是会发生变化的，领导者根据员工的准备度水平情况，适当调整自己的领导风格，可能发挥下属最好的绩效表现。

对于领导者的风格也可以针对性的分为四类：

S1高指导-低支持，被称为典型的“指导”风格。

针对D1型能力欠缺的员工。

领导者为下属提供指导，明确要完成什么样的目标以及如何去完成，然后进行严格监督。

S2是高指导-高支持，被称为“教练”风格。

针对D2型能力欠缺、意愿不足的员工。

这种风格的领导，其沟通的重点既是目标的获得又是员工需要的满足。

S3是高支持-低指导，被称为“支持”风格。

针对D3型意愿欠缺的员工。

领导者使用支持性的行为来开发员工完成任务所需要的技能。

支持性的方式包括倾听、表扬、征询建议以及提供反馈。

S4是低支持-低指导，被称为“授权”风格。

针对D4型的员工。

领导通过这种方式，使员工有很高的自信和动机来完成任务。

重点工作的下达：计划分析表

任何事情做计划的时候，都可以分为四个步骤：1、列出行动计划；2、分析潜在风险；3、制定预防措施；4、制定应急措施；

通过电影

通天神偷

的片段这个案例来解释下：电影中，男女主角首先制定出偷面具的目标，列出行动计划分别是定位-潜入-爆破-穿越-偷取五个步骤，然后分析每个步骤的潜在风险。

比如在定位这个步骤上，定位器可能失效、可能被保洁员清理、可能...，然后针对每种风险制定预防措施，并至少保留一套备选方案。

基本方法+核心技术

基本方案：

关于跟踪的方法，这个很好理解，一个是基于计划的跟踪，一个是走动式管理。

管理者需要经常性的到团队中走动，获取一手的信息，了解团队成员最直接的困难。

而不仅仅靠自己的主管判断。

核心技术：

GROW技术，如何帮助员工成长非常有效的方法。

我们在与员工绩效面谈的时候，可以使用这个方法，首先跟员工陈述谈话的目的，确认业绩目标（GOAL），摆事实（Reality），寻找解决方案（Option），制定行动计划和检查时间（what、when、who、where...）

道+法+术

道：利人利己

在工作中，我们经常要遇到同部门、跨部门的协同合作。

怎么样让合作愉快，达到最好的结果呢？协同推进的基本原则是双赢，为自己着想的同时也不忘他人的利益。

有时候甚至要牺牲自己部分的利益达到双赢。

法：消云法

术：通分法

通分=原则+感情+利益

PDCA循环

感悟：员工不做你“说”的事，只做你“跟”的事；悲观计划，乐观执行；

王昌国老师的课堂知识点太多，发现到后面已经无法做到面面俱到，很多知识点只能罗列，也来不及写出个人的感悟。

我想后面还需对这些知识点逐步消化理解，并最终用到实际工作中。

另外魏丽老师的PDCA推进课，详细实操了头脑风暴、创意扇以及盈利矩阵等工具，下次有机会再分享。

自考项目管理专业：项目质量管理课程简介？

在项目管理中，质量应用有两个方面:项目过程的质量和项目产品的质量。

这两方面中的任何一个达不到要求，都可能对项目产品、项目产品的利益相关者及项目组织产生重大影响。

这也强调了达到质量要求是一项管理职责，要求项目组织的各层次都对质量做出承诺，对相应的过程和产品负责。

项目的过程和产品质量的产生和保持要求一个系统性的方法。

项目管理，英文为：ProjectManagement，是将九大管理知识领域结合起来运用到项目管理五大程序中，使项目能如期如质如预算地达成目标，并既有效率又有效地将项目成功完成的一系列程序与方法。

简而言之，项目管理能有效的管理一个项目，使其能够在最短时间、最有限的资源情况下仍然能创造出最高的产品或服务。